Bespiegelingen van een oude Brompot

van TOENEMENDE AMBITIES…

De glastuinbouw gaat al decennia lang uitdagingen aan op het gebied van technologie, organisatie en marktwerking. Tegenwoordig staan thema’s als energie, arbeid, duurzaam telen en -uiteraard- digitalisering op de agenda. Toekomstvisies als de “Autonome Kas-2050” en de ‘HighTech-teelt-2040’ laten zien hoe ambitieus de sector is. Data, robotisering en vooral AI vormen daarin de belangrijkste bouwstenen. Digitalisering is daarmee een bepalende factor voor de toekomst van de sector geworden. Ook hoogleraar Eric van Heck beschrijft in zijn boek Technologie en Tulpen een toekomst waarin de bloemensector evolueert naar een volledig circulair én digitaal bedrijfsmodel. Daarmee volgt de glastuinbouw dezelfde ontwikkeling die we ook in andere sectoren zien: nieuwe operating models die rondom AI en data worden ontworpen. Maar als tuinderszoon én voormalig IT-manager kijk ik misschien net iets anders naar de digitalisering van de glastuinbouw. Misschien is dat wel de oude brompot in mij. In ieder geval valt mij iets op.

…via AFNEMENDE VERWACHTINGEN

Zo lijkt het enthousiasme in de praktijk minder vanzelfsprekend. Uit het Trendrapport FloraHolland (2025) blijkt dat minder dan 30% van de telers verwacht dat de vraag naar geautomatiseerde systemen, AI-gestuurde teelt of geavanceerde data-analyse zal toenemen. Ook uit gesprekken met telers hoor je regelmatig opmerkingen als: “Leveranciers denken vaak dat de oplossing klaar is, terwijl de teler nog niet weet waar te beginnen?” Ook vragen als “…maar wie gaat dat betalen?, …hoe weet ik of mij dit iets gaat opleveren?, …welke aanpassingen moet ik doen in mijn bedrijf?”. Volgens de FVO lopen veel innovaties vast tussen het moment van ontwikkelen en de praktische implementatie: te hoge investeringen zonder duidelijk uitzicht op succes – de teler wil gewoon een werkende oplossing zien! Die terughoudendheid zie je overigens niet alleen in de glastuinbouw. Zo geven bedrijven in de metaalsector aan dat de noodzakelijke digitalisering van hun productieprocessen moeizaam van de grond komt. Kennelijk is de technologie niet de enige uitdaging.

… naar een HOGERE VERSNELLING?

En dus hoor je overal dat het innovatieproces moet worden versneld. Zo stelt TV-Econoom Mathijs Bouman dat “robotisering in de kas ons al 10 jaar geleden werd beloofd!?” Het FVO wil met hun HighTechTeelt-2040 af van de kleine verbeterstapjes in de huidige aanpak: alle nieuwe technologieen moeten worden samengevoegd om een ‘systeemsprong’ af te dwingen. Kernstatements daarbij zijn ‘Integrale aanpak‘, ‘sterke betrokkenheid van de telers‘, ‘strategische samenwerking‘ en ‘lange termijn strategie‘!! Bij Robocrops zijn juist drie routes ontwikkeld zodat je op verschillende nivo’s in kunt stappen, gewoon om die ‘kleine’ stapjes wel te kunnen nemen, want je moet doorstappen om ergens te komen!? Tegelijkertijd staat het hele ecosysteem van tech-leveranciers, tuinbouw-adviseurs, innovatie-aanjagers klaar met allerlei programma’s om de tuinders te helpen versnellen. Maar is versnellen eigenlijk wel de juiste oplossing?

maar eerst …. de ‘PRODUCTIVITY PARADOX’

Maar eerst even een stapje terug: Vrijwel alle ambities in de glastuinbouw zijn tegenwoordig gebaseerd op AI. En AI wordt gezien als een General Purpose Technology –of systeemtechnologie, net zoals eerder de stoommachine, elektriciteit en de computer. Aan zulke technologieën is echter een opmerkelijk verschijnsel verbonden: de Productivity Paradox. Bij de introductie worden de mogelijkheden op korte termijn vaak overschat, terwijl de impact op langere termijn juist wordt onderschat. De oorzaak is eigenlijk heel logisch. Nieuwe technologie wordt in eerste instantie gewoon toegevoegd aan bestaande processen. We digitaliseren wat we al deden, zonder onze manier van werken fundamenteel te veranderen. Daardoor blijven de verwachte productiviteitswinsten uit. Nu weten we uit wetenschappelijk onderzoek en talloze use cases dat de echte opbrengsten van systeem-technologieën soms pas na tientallen jaren zichtbaar worden. Niet omdat de technologie tekortschiet, maar omdat organisaties eerst hun operating model moeten aanpassen: processen, organisatie, data, IT en manier van samenwerken moeten opnieuw op elkaar worden afgestemd. Pas daarna ontstaan nieuwe businessmodellen en verdienmodellen die eerder nauwelijks voorstelbaar waren. Denk aan de impact van streamingdiensten op de muziekindustrie of platformbedrijven als Airbnb en Booking.com op de reiswereld. En precies daar bekruipt mij het gevoel dat we in de glastuinbouw misschien nog te veel naar de technologie kijken, en nog te weinig naar wat er nodig is om die technologie werkelijk succesvol te benutten.

en EXPLORATIE naast EXPLOITATIE!

Een andere belangrijke factor is de manier waarop organisaties hun eigen medewerkers betrekken bij de adoptie van nieuwe technologie. Juist daar gaat het vaak mis. De mogelijkheden van AI en andere digitale innovaties worden onderschat of verkeerd begrepen, waardoor ze onvoldoende worden benut. De weg naar een nieuw operating model – zoals de Autonome Kas – vraagt daarom meer dan alleen investeren in technologie. Het vraagt ook ruimte, tijd en capaciteit binnen de eigen organisatie om te experimenteren, fouten te maken en daarvan te leren, zodat je steeds die volgende stap kunt maken. En -ja- dat kost tijd! Innovatie is geen project met een einddatum, maar een leerproces. Veel organisatieadviseurs pleiten daarom voor de hybride organisatie, waarin de dagelijkse operatie (exploitatie) hand in hand gaat met vernieuwing (exploratie). Een mooi voorbeeld daarvan kwam ik tegen bij de Digital Innovation Lead van een grote farmaceutische multinational. Hij beschrijft hoe de organisatie in praktische interatieve stappen toewerkt naar een nieuw operating model. Elke stap wordt beoordeeld op twee vragen: hoeveel waarde levert dit op en hoe haalbaar is het? Het begint met het selecteren van een geschikt bedrijfsproces. Vervolgens wordt de benodigde data en de IT-infrastructuur gestandaardiseerd en voorbereid. Pas daarna wordt AI toegevoegd. Eerst in de vorm van AI-assistenten die medewerkers ondersteunen bij hun besluitvorming, later eventueel als autonome AI-agents en/of robots die zelfstandig taken uitvoeren. Voor de glastuinbouw zie ik daarin een duidelijke parallel. Eerst groeien naar data-gedreven telen, ondersteund door slimme Growing Assistants. Pas daarna komt een volledig autonome kas in beeld. Die innovatiestappen vragen vooral om samenwerking tussen eigen medewerkers met diepgaande teeltkennis en technische specialisten die kunnen bepalen welke werkzaamheden door technologie overgenomen kunnen worden.

van waarom en wat – DIGITAL CAPABILITIES…

In Visiedocumenten zoals HighTech Teelt 2040, Autonome Kas 2050 en De Kas van de Toekomst wordt heel overtuigend duidelijk gemaakt WAAROM de sector moet veranderen. Minstens zoveel aandacht gaat uit naar het WAT: Robotisering, AI, Digital Twins, sensoren, drones, autonome voertuigen en andere technologische innovaties domineren de agendas. Een compleet ecosysteem van techbedrijven, kennisinstellingen en adviseurs werkt met veel kennis en enthousiasme aan deze oplossingen. Allemaal heel waardevol en ook nodig. Daarnaast bestaan er verschillende Human Capital-programma’s die organisaties helpen hun medewerkers voor te bereiden op de digitale transitie. We weten welke leiderschapskwaliteiten nodig zijn, hoe strategie wordt ontwikkeld en welke digitale competenties organisaties moeten opbouwen. Ook op technisch gebied is kennis beschikbaar over data, AI, cybersecurity, enzovoort. De WUR heeft hiervoor zelfs een maturitymodel ontwikkeld waarmee bedrijven kunnen bepalen waarin zij zich verder moeten ontwikkelen. Allemaal heel verstandige initiatieven! Want Investeren in ‘eigen kennis’ is een garantie voor lange termijn resultaat op het gebied van digitalisering.

…naar hoe – TRANSFORMATION CAPABILITIES

Toch mis ik nog iets. Niet waarom je digitaliseert of welke technologie je nodig hebt, maar hoe je al die kennis in de praktijk toepast. Hoe bouw je aan een organisatie die nieuwe technologie duurzaam kan integreren in de bedrijfsvoering? Hoe ontwikkel je stap voor stap een nieuw operating model? Hoe voorkom je dat veelbelovende technologie strand in een pilot? Hoe neem je medewerkers mee in die verandering? En hoe houd je de dagelijkse bedrijfsvoering draaiende en bouw je tegelijkertijd aan de toekomst? Kortom hoe kun je die ‘Autonome Kas’ werkelijkheid laten worden? Tegelijkertijd strijden urgente thema’s als energie, klimaat, water-kwaliteit, duurzaamheid en arbeid voortdurend om de aandacht van de telers. En dus is misschien wel de belang-rijkste vraag: Heeft een teler voldoende ruimte om het verandervermogen van zijn eigen organisatie te ontwikkelen? Want zonder dat verandervermogen – die ik Transformation Capabilities noem – blijft zelfs de beste technologie uiteindelijk een veelbelovende demonstratie.

HET DIGITAL TRANSFORMATION CAPABILITY FRAMEWORK

Op basis van mijn eigen ervaringen heb ik een overzicht gemaakt van de benodigde DIGITAL CAPABILITIES die een teler in zijn bedrijf moet ontwikkelen om zijn digitale transformatie succesvol te kunnen doorlopen. In onderstaand schema is het -hiervoor beschreven- ‘WAAROM‘ en het ‘WAT‘ in de bovenste en onderste laag weergegeven. Het is de middelste laag –het HOE, de Transformation Capabilities– die ik heel vaak mis bij digitale transformaties. Het is de laag waarin je alles wat je bij het WAAROM en WAT hebt geleerd, in de praktijk kunt toepassen! Voor de overzichtelijkheid heb ik in deze laag een drietal ‘WORK‘-gebieden benoemd. Deze drie ‘WORK‘-gebieden moeten tegelijkertijd, naast elkaar, door elkaar heen, en in de praktijk (nee er zijn geen cursussen voor...) ontwikkeld worden. Het is de essentiele lijm tussen de ‘Digital Capabilities’ WAAROM en WAT !!

TIME-WORK – BOUWEN AAN VERANDERVERMOGEN: Jaren geleden vroeg een collega “Wanneer ben je nou eens klaar met dat automatiseren?” Ik was enigszins verbaasd door de vraag, want voor mij was het toen al duidelijk dat digitalisering een continue en lange termijn proces is. En met de komst van AI wordt dat alleen maar duidelijker. Voor telers betekent dit dat digitalisering een integraal onderdeel wordt van hun toekomstige operating model. Dat vraagt om een langetermijnvisie: waar wil je over vijf, tien of vijftien jaar staan? Vanuit die VISIE ontwikkel je een STRATEGIE die je operationaliseert middels een ROADMAP met verbeterprojecten, vernieuwingen én experimenten. Niet alleen gericht op technologie, maar ook op processen, data, architectuur, governance en de ontwikkeling van mensen. Met die ROADMAP krijg en hou je de digitalisering in beweging. Met name het KUNNEN SCHAKELEN tussen het faciliteren van de ‘DAILY BUSINESS’, het VERNIEUWEN VAN PROCESSEN EN SYSTEMEN en -tenslotte- het EXPERIMENTEREN MET INNOVATIES, is hier de belangrijkste competentie: voortdurend kunnen BALANCEREN TUSSEN EXPLOITATIE EN EXPLORATIE.

TECH-WORK – DENKEN EN HANDELEN VANUIT ARCHITECTUUR: Er wordt wel eens gezegd dat het managen van digitalisering complexer is dan het besturen van een vliegtuig! Nu heb ik slechts een paar uur les gehad in een Blackshape Prime BS100, dus die vergelijking laat ik graag aan echte piloten over. Het is mij in ieder geval wel heel erg duidelijk geworden dat een succesvolle vlucht niet alleen afhangt van een goede piloot, maar ook een goeie landingsbaan van de juiste lengte op de juiste lokatie, een bekwame luchtverkeers-leiding, grond- en onderhoudsploeg gaan daarin zeker helpen! Digitale transformaties werken precies zo. De aandacht gaat vaak als eerste uit naar de nieuwe technologie. Maar al snel blijkt dat ook processen, data, systeemintegratie, informatiearchitectuur, cybersecurity, governance en agile werken moeten meebewegen. Daarom is het gevaarlijk om alle energie te richten op één veelbelovend AI-project of één innovatieve toepassing. WIE EEN BEDRIJFS-PROCES WIL VERNIEUWEN, MOET HET GEHELE OPERATING MODEL KUNNEN OVERZIEN. Door de digitalisering VANUIT ARCHITECTUURDENKEN TE BENADEREN HOU JE DE REGIE over de digitale transformatie in jouw bedrijf.

TEAM-WORK – SAMENWERKING IS GEWOON TOTAALVOETBAL: Digitalisering is niet alleen een kwestie voor IT-ers en externe tech-bedrijven. Het is eigenlijk gewoon Totaalvoetbal. Het vereist REGIE OP MANAGEMENT-NIVO tussen collega-bedrijven en in de supply-chain, maar ook UITWISSELING VAN KENNIS EN ERVARING op operationeel nivo (tussen digi-‘schierigen’ onderling) door de hele sector heen. Om optimale resultaten te boeken moet je SAMENWERKING kunnen organiseren tussen interne DOMEIN-EXPERTS en IT-SPECIALISTEN. Voor meer specialistische kennis heb je externe tech-bedrijven nodig en daarvoor moet je in staat zijn om de JUISTE CONDITIES EN VOORWAARDEN te scheppen voor een duurzame relatie. Econoom Mathijs Bouman stelt dat SCHAALVERGROTING nodig is om de nodige investeringen in robotica te kunnen doen. Maar dat geldt wellicht ook voor maatregelen voor cybersecurity of het binnenhalen van digitale specialisten voor -bijv.- informatie-architectuur of cybersecurity? SCHAALVERGROTING KAN EIGENLIJK ALLEEN DOOR SAMENWERKING IN DE SECTOR DANWEL DE SUPPLY-CHAIN. En -tenslotte- moeten we leren SAMENWERKEN MET DE AI-AGENTS die ‘ons werk’ gaan overnemen.